Заборавена лозинка Нов корисник
почетна За нас АКТИВНОСТИ HR Награди Галерии Е- ВЕСНИК на МАЧР HRM статии КОНТАКТ

РЕЧНИК НА ПОИМИ

Прв речник на поими кои редовно се сретнуваат во областа Човечки ресурси, изготвен од МАЧР

 (2 MB)

Brochure - „Young professionals! Say no to Bullies!!!”

HR Политики и практики во ИКТ компании

EAPM

МАЧР е полноправен член на Европската асоцијација за човечки ресурси (EAPM)
Следете ги случувањата во националните HR асоцијации ширум Европа преку веб страницата на ЕАПМ:  www.eapm.org 

МАЧР е стручно, невладино, непартиско и непрофитно здружение на граѓани формирано на 22 април 2009 година, заради вршење на дејности и активности поврзани со развојот на работната сила, промоција на управувањето со човечките ресурси, како и унапредување на професијата менаџмент на човечки ресурси.
Поднеси предлог- иницијатива

HRM есеј:


Управување со талентите во услови на доверба – предизвик и можност за развој на компаниите

 

- Победник за најдобар HR есеј за 2015 во РМ

 

 

АПСТРАКТ

 

         Овој труд дава пресек на аспектите на довербата и управувањето на талентите на вработените во една организација и одговор на тоа колку работата со талентите е препознаена како компетитивна предност на компаниите, колку е свесноста за важноста на овој аспект присутна кај менаџментот во компаниите. Идејата на овој труд е да ги претстави меѓузависните релации меѓу организациската стратегија, лидерството, управувањето со талентите и довербата. Талентот на вработените сè повеќе се наметнува како компетитивна вредност со која располагаат компаниите. Фактот дека денес е сè поголемо барањето таленти на глобалниот пазар, од една страна, и намалувањето на достапноста до исклучителните таленти, придонесе управувањето со талентите да стане стратегиски предизвик на многу компании.

 

            Комплексноста и брзото темпо на глобалниот бизнис бараат од лидерите да имаат талент брзо да се адаптираат на новите услови во кои работат компаниите. Ако една вештина и знаење биле применливи во една бизнис-околина, со новите услови се потребни нови знаења и вештини. Вештината за брзо приспособување на условите и брзо и ефективно стекнување со нови знаења станува сè повеќе барана вештина како од вработените така и од лидерите во компаниите. Компаниите треба да креираат атмосфера на доверба, со што ќе се создадат дел од потребните услови за развој на креативноста и на талентите. Но за компаниите, исто така, е предизвик да пронајдат начини да ги препознаат, да ги активираат и да ги задржат тие таленти во своите компании.  

 

Клучни зборови

Доверба, управување со таленти, развој на таленти, лидерство.

 

ВОВЕД

 

                Доверба и талент. Според Исак Адижес (Смилевски, 2000), успехот на еден систем зависи од степенот на довербата и почитувањето. Доколку во една организација нема доволен степен на доверба, тогаш мала е веројатноста дека може да зборуваме за развојот на талентите, како и нивно препознавање, негување и развивање со цел да ги искористиме тие потенцијали за постигнување на корпоративните цели. Целта на овој труд е да ја истакне и улогата на службите за развој на човечки ресурси во управувањето со талентите и создавање услови овој сегмент да биде вклучен во стратегиите на компаниите. Ако досега фокусот беше на талентите за финансиски менаџмент, управување со профитот, креирање нови услуги и производи, денес сè повеќе се наметнува потребата од управување со знаењата и со потенцијалите на вработените. 

 

МЕТОДОЛОГИЈА НА ИСТРАЖУВАЊЕ

 

              Трудот во себе содржи истражувачки дел во кој се претставени теоретските аспекти на управувањето на талентите, научните истражувања на оваа тема и искуствата во компаниите „Северстал“ од Русија и Капитал Банка од Македонија. Како резултат овој труд треба да даде:

  • сознанија за основите на талент менаџментот, улогата на водството и менаџментот во процесот на управување со талентите и креирање атмосфера на доверба;
  • одговори на прашањата како да препознаме какви таленти ни требаат, како да ги активираме во процесот на работа, да ги развиваме и да ги задржиме.  

ШТО ПРЕТСТАВУВА ТAЛЕНТ И УПРАВУВАЊЕ СО ТАЛЕНТИТЕ

 

          Се наметнува едно прашање што претставува талент и управувањето на талентите. Зборот талент (Al Ariss, 2014) има потекло од грчкиот збор talanton (баланс) и од латинскиот збор talentum (вага и пари). Tалентот значи исклучителна способност за креативна или репродуктивна работа (Maliszewska cited in Al Ariss, 2014), како и лица надарени со таква способност. Сепак, талентот сам по себе не гарантира успех, тој мора да се негува и да се развива, а талентираните треба да бидат охрабрени да работат на себе, да бараат нови развојни патеки и да размислуваат надвор од кутијата. Во таа насока (Scullion, 2011), управувањето со таленти претставува колекција од типични практики, функции или активности во управувањето со човечките ресурси. На конкурентен пазар (Lockwood, 2006), управувањето со талентите е примарен двигател за организациски успех, тоа во себе вклучува спроведување интегрирани стратегии и системи со цел да се зголеми продуктивноста преку развивање подобрени процеси за привлекување, развој, зачувување и користење на луѓето што ги имаат потребните вештини и способности да ги задоволат сегашните и идните потреби на бизнисот.

           Денес во услови на глобализација, справувањето со новите социо-економски културни разлики во светот, различните ментални модели, различниот степен на образование, критериуми и општествени и социјални мерила, улогата на управувањето со човечкиот капитал станува сè покомплексна и пообемна активност.

           Светот на бизнисот се менува многу брзо, и тоа придонесува за поголема побарувачка за талентирани вработени. Според Csikszentmihaly (1996), постојат т.н. „3Т“ за економскиот развој: технологија, талент и толеранција. Тука не смее да се заборават и барањата од бизнисите за заштита на животната средина во околината во која тие дејствуваат.

           Според Katsioloudes (2006, стр. 38), компаниите треба да работат на премисата дека различноста претставува корпоративна култура, која е поддршка на различноста на идеите, перспективите и искуствата што им овозможува на овие фирми да ги привлечат, да ги задржат и да ги мотивираат најдобрите лидерски таленти на глобалниот пазар на трудот.

             Според Мартин Халуса (Tappin & Cave,2008, стр 125), развојот на глобалните таленти е примарната функција на главниот извршен директор. Според него, компаниите треба да имаат партнерски однос со исклучително талентирани вработени и дека задржувањето и мотивирањето на овие вработени треба да биде една од задачите на извршните директори.

            Според истражувањата (Tappin & Andrew,2008), како главен фактор за успех во наредната декада е дали менаџерите ќе имаат разбирање, знаење и вештини од следните области:

  • Борба на глобалниот пазар;
  • Поставување на компаниите во позиции да можат да се справат со предизвикот на животната средина и да имаат поголема улога во општеството преку одржлив бизнис;
  • Експлоатација на новите технологии и значењето на виртуелните тимови;
  • Водење на бизнисите во услови на криза;
  • Успешни во управувањето со таленти. 

Во согласност со премисите на методологијата за невролингвистичко програмирање (НЛП), одредено однесување може да се моделира во секвенци што можат да се научат. Секој од нас има „таленти“, не затоа што сме попаметни или имаме подобри гени, туку затоа што можеме брзо и ефикасно да изградиме стабилни репрезентации за одредена вештина или однесување (Dilts at all,1990, стр. 10).

Како добар пример на добро корпоративно управување каде што развојот на талентите, технологијата и заштита на околината се дел од стратегиските определби, компанијата „Северстал“ од Череповец, Русија, која е една од водечките компании во индустријата на челик. За „Северстал“, луѓето се клучни вредности на компанијата и компанијата се залага да се креираат услови каде што вработените можат во целост да го реализираат својот потенцијал. Во текот на 2013 година, преку разни иницијативи за заштита на животната средина, компанијата инвестирала 183.5 милиони долари. Индиректно овие средства се користат и за развој на талентите на вработените што преку своите креативни решенија за подобрување на процесите, намалување на загубите придонесуваат за заштита на животната околина.

 

Процесот на обука и развој на персоналот во „Северстал“ е изграден како модуларен систем на обуки, притоа, покрај обуките на работното место, компанијата ги користи и иновативните начини на учење со користење на информатичката технологија и предностите на другите методи на учење и обука, како бизнис-случаи, курсеви на далечина и бизнис-симулации. Компанијата има креирано корпоративен центар за обука во самата компанија, кој вклучува и ангажирање врвни експерти од областите на работењето на компанијата, притоа користејќи извори за знаења од страна на формалното образование од водечките бизнис-училишта и универзитети. Според изјавата на директорот Алексеј Мордашов „Нашиот бизнис-систем се потпира на луѓето, нивната стручност, одговорност и ангажираност во спроведувањето на нашата корпоративна стратегија. Ние инвестираме многу во човечкиот капитал со цел да се создадат можности за личен и професионален развој на нашите вработени“, може да се каже дека оваа компанија дел од својот успех го должи на соодветното управување со талентите на вработените.

„Северстал“ во 2013 година има издвоено 229 милиони рубли наменети за развој на вработените и има репутација на една од најатрактивните компании за млад професионален кадар во индустријата. Способноста да се привлечат и да се задржат најдобрите таленти, подобрената ефикасност и иновации се главниот потенцијал за раст на компанијата „Северстал“. Управувањето со таленти е една од остварливите алтернативи за македонските компании во добивањето на конкурентноста. Затоа талент менаџментот заслужува внимание и стратегиски пристап во корпорации, како и во образовните интитуции така и во секторот на консалтинг.

Според Петровски (2014), во Република Македонија има недоволно научни трудови од областа на управување со таленти, што покажува очигледно отсуството на поширока свест за важноста на оваа тема во рамките на македонските компании, како и во круговите на научните и бизнис-истражувања на универзитетите и во консултантските компании.

Во компаниите во Република Македонија (Петровски, 2014) свесноста и интересот за управување со таленти е на многу ниско ниво. Но, исто така, е присутно и недоволното разбирање за функциите и принципите на управување со талентите.

И покрај наведеното, во Македонија има примери на компании каде што менаџментот посветува време и внимание за развојот на талентите. Управувањето со талентите претставува вистински предизвик за една мала банка во услови кога е неопходно максимално намалување на трошоци поради пазарните услови, а истовремено се врши привлекување нови таленти и идентификација и поттикнување на внатрешните таленти.

Привлекувањето нови таленти од пазарот на труд е активност што бара инволвирање на многу енергија во целиот процес бидејќи нашето мото е дека ангажираме карактер што одговара на организациската култура, а вештините се учат во текот на работниот процес. Главната „мамка“ за надворешни таленти е нашата организациска култура, динамичноста на нашата Банка и диверзифицираноста на работните активности што е карактеристична за сите работни позиции. Интерниот процес во Капитал Банка АД Скопје на управување со таленти започнува со идентификација на талентите, понатаму идентификација на желбите и визијата на талентите за сопствен развој, насочување на талентите и финално поврзување на талентите и нивните афинитети со развојните потреби на Банката (Дуковска Павловска 2014, pers.comm., 22 June). Во Капитал Банка се води грижа и за задржување на талентите, активност што во себе вклучува повеќе аспекти што се преплетуваат меѓусебно: организациската култура што промовира транспарентен систем на комуникација и споделување информации, пристап на сите вработени до дата-база на материјали од обуки за различни теми, изградена доверба, можност за напредување на талентите во рамките на Банката. Ограничените ресурси за финансиска стимулација нè наведуваат да користиме креативни алтернативи за дополнителни стимулации на талентите. На овој начин ја поддржуваме организациска култура во која довербата е на високо ниво, а вработените веруваат дека секој талент е идентификуван, поттикнат за развој во вистинска насока и соодветно стимулиран за долгорочна ангажираност во Капитал Банка АД Скопје.

 

ЗАКЛУЧОЦИ ЗА БЕНЕФИТИТЕ ОД УПРАВУВАЊЕ СО ТАЛЕНТИТЕ

 

              Овие сознанија и податоци треба да бидат ѕвезда-водилка на менаџерите за човечки ресурси за усогласување на процедурите и критириумите за препознавање, регрутирање и задржување на талентите. Тоа бара добро познавање на практиките, психологијата и науката за однесување и познавање на потребите на бизнисот, технологијата и околината.

 

              Талентот претставува вештина да се препознаат промените, да се реагира брзо на нив, да се таргетираат потребните знаења и вештини и тие да се стекнат во побрз временски период и успешно да се имплементираат во работните процеси. Ако го гледаме талентот како можност за наоѓање креативно решение за проблемот, промената или, пак, новата ситуација, тогаш, според Csikszentmihaly (1996,) компанијата треба да создаде одредни услови и, имајќи ги предвид знаењата и вештините на вработените, тие да бидат во состојба на т.н. проток (flow) за да понудат креативни решенија. Поаѓајќи од оваа дефиниција на креативноста, чинители во процесот со управување на талентите се самите вработени, т.е. нивните знаења, вештини, интереси, способности, влијанија, од една страна, и организацијата, од друга страна, со својата стратегиска определба.

             Денес менаџерите треба да развијат широк спектар специјализирани вештини за да управуваат со изведбата и да им помогнат на своите компании да постигнат успех на глобалните пазари. Покрај борбата за нови клиенти, денес компаниите се соочуваат и со борба за таленти. Развојот на технологиите ја менува парадигмата на пазарот на трудот и начинот на извршување на работните задачи.

Доколку креативноста има сè поголемо значење во нашите животи и доколку се има доверба и можност да се соработува еден со друг, тогаш ќе имаме поголем развој на човечкиот потенцијал (Csikszentmihaly 1996, стр. 312). Во таа насока, сè поголема станува улогата на службите за човечки ресурси, особено во мултинационални компании каде што вработените работат во услови на повеќе културна и мултисоцијална околина. Кога станува збор за талентите и нивното управување, не треба да се занемари и улогата на водството и потребните вештини што треба да ги поседува еден лидер, а тоа е и вештината за управувањето со талентите. Ако менаџерот треба да знае какви таленти му требаат денес, лидерот треба да знае какви таленти ќе му требаат утре. Во однос на активностите, менаџерот се фокусира на процесите, производот, профитот, а лидерот на промената, развојот на талентите и на креирање услови за креативни решенија на процесите. Улогата на лидерот во една организација е да ги препознае талентите во една организација и на менаџментот да му понуди решенија како тие таленти да се искористат за постигнување на целите, но и за креирање идни развојни можности. Развојот на талентите може да се одвива преку различни форми, а една од нив е преку процесот на организациското учење, кој е колективен процес на учење на секој од секого, секаде, од и за организацијата во која поединецот е член. Самиот развој по својата природа е промена и во таа насока управувањето со талентите претставува процес на координирано системско ме­нување, во кој поединцот и групите располагаат со механизмите за пристап, из­градба и користење на организациската меморија, структури и култури, заради дол­горочен развој на сопствените потенцијали и на организацијата.

За целиот процес на учење, развој и управување со талентите да ги обезбеди саканите резултати, потребно е да се вклучат сите заинтересирани страни, компаниите, професионални асоцијации и здруженија од областа на бизнисот, едукацијата и консалтингот, надлежните владини институции, образовните институции и невладините организации и притоа да не се занемари улогата на довербата што претставува „лепилото“ и, ако го нема, целиот систем за управување со таленти нема да функционира.

 

 Автор: д-р Елица Перчинкова

 

КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА

  • Смилевски, Ц., 2000, Предизвикот и мајсторството на организациските промени, Детра Центар, Скопје
  • Al Ariss, A., ed, 2014, Global Talent Management Challenges, Strategies, and Opportunities, Toulouse Business School Universite´ de Toulouse, Toulouse France
  • Csikszentmihaly M, 1996, Creativity- flow and psychology of discovery and invention, Harper Perennial, New York · Dilts,R., Hallbom, T., and Smith,S., 1990, BELIEFS Pathways to Health & Well-being, METAMORPHOUS PRESS Portland, Oregon,
  • Katsioloudes ,M., 2006, Strategic Management Global Cultural Perspectives for Profit and Non-Profit Organizations, Butterworth Heinemann is an imprint of Elsevier, Oxford 
  • Lockwood,N.,2006, Talent Management:Driver for Organizational Success, SHRM Research Department, Virginia · Petrovski ,D. , 2014 Master’s thesis, Strategic approach to talent management in the largest macedonian export companies, University of Ljubljana, Faculty of Economics, Ljubljana 
  • Scullion, H., and Collings, D., едитор 2011, Global Talent Management, 2 ed,Taylor & Francis e-Library,., Abingdon, Oxon · Severstal, 2013 Annual Report, Corporate Social Responsibility and Sustainable Development Report 2013, http://www.severstal.com/eng/csr/index.phtml
  • Severstal, 2014 Annual Report, http://www.severstal.com/eng/csr/index.phtml · Tappin, S. & Cave,A. 2008, The secrets of CEOs : 150 global chief executives lift the lid on business, life, and leadership, Nicholas Brealey Publishing, London

(Текстот оригинално е објавен во е-весникот на МАЧР "Човечки капитал" бр.5 на стр.37 или овде)

Следете нè...

Посетете не, станете член на групите на МАЧР на социјалните мрежи и следете ги најновите известувања и случувања со Македонската aсоцијација за Човечки ресури:

  

ИСТРАЖУВАЊА
Поддржувачи на МАЧР

ПРИЈАТЕЛИ НА МАЧР

 

 


Е-весник
внеси e-mail адреса:
Кон врвот Мапа на сајтот За нас Контакт Форум Станете член